lunes, 30 de junio de 2014

Revista Digital Ciencias Administrativas - Universidad Nacional de La Plata

Ciencias Administrativas es una revista científica de excelencia académica en todos los campos de la Administración y disciplinas afines, editada semestralmente por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata.

La misión de Ciencias Administrativas es divulgar entre la comunidad académica y profesional los artículos inéditos, relevantes y de alta calidad relacionados con investigaciones en el área de la Administración y disciplinas afines, arbitrados anónimamente por pares académicos de reconocida trayectoria.

Acaba de publicarse el número 3 de la revista y su contenido puede consultarse en el siguiente link: http://revistas.unlp.edu.ar/CADM/issue/view/126.




Frases


miércoles, 18 de junio de 2014

La paradoja de los monos y los platanos

Controlar los procedimientos administrativos no es una tarea que sea muy frecuente en las distintas organizaciones, en general  solo se recurre a este tipo de prácticas si se encara un proceso de reingeniería, o porque se han detectado en la empresa fraudes u errores que pueden volver antieconómica una actividad.

En general, si uno consulta a los distintos integrantes de una organización porqué realiza tal o cuál tarea, la respuesta que la mayoría de las veces nos encontramos es: “esto se viene realizando así desde siempre, que yo sepa” o frases por el estilo. Este comportamiento organizacional puede acarrear superposición de funciones, duplicación o ausencia de controles, lo que vuelve ineficiente a los procedimientos analizados.

Controlar continuamente los procesos de trabajo puede significar conseguir una mayor eficiencia administrativa, lograr un aumento en la capacidad productiva de los empleados involucrados, a través de la optimización de los tiempos laborales y el mejor aprovechamiento de los recursos utilizados en el procedimiento.

La revisión de procesos permite además hacer funcionar a la organización en un marco de previsibilidad ya que brinda la información necesaria para adelantarse a futuros problemas, generado los inputs precisos para tomar las decisiones adecuadas en el momento justo.

En el video que se presenta a continuación se analiza el paradigma del comportamiento “porque así siempre se hizo”.

 
 

 
 

martes, 17 de junio de 2014

Tablero de Comando - Breves conceptos

El tablero de comando también suele ser denominado tablero de control y es empleado por los directivos de una organización para analizar su marcha o gestión, evaluando en forma constante y sistemática la organización en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el logro de la estrategia definida.

El Tablero de Comando, forma parte del sistema de información integrado de una organización, conjuntamente con el Sistema Contable, y el Sistema Presupuestario.

Concepto

El tablero de comando es un sistema de información cuya característica básica es organizar y presentar los datos a los directivos de una organización para el control de gestión y la toma de decisiones. Representa una exposición dinámica donde constan aquellos indicadores y sensores que significativamente pueden contribuir al diagnóstico integral de la gestión. Es el producto final de un sistema integrado de información para el Control de Gestión.

Es una herramienta de uso en los niveles de conducción o supervisión que permite diagnosticar adecuadamente una situación y de efectuar su monitoreo en forma permanente.

Del análisis e interpretación de la información proporcionada por el tablero de comando se pueden obtener algunas conclusiones:


a)     Si la gestión realizada se mantiene dentro de las pautas estratégicas predefinidas.

b)     Evaluación del desempeño de áreas, procesos o personas.
c)     Analizar el impacto en la ejecución de lo planificado.

d)     Cómo impactan en la organización los cambios que se producen en el contexto externo.
e)     Qué metas debieran ser replanteadas o reformuladas.


Pasos para la implementación

Para desarrollar un tablero de comando podemos considerar 3 etapas:

Etapa Nº 1. Definición de la información necesaria.

La organización generalmente plantea su estrategia, para que las personas que trabajan en la misma actúen en función de dichos objetivos estratégicos. Estos últimos deben ser expresados como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medición acordados oportunamente.

Para definir los objetivos, la dirección debe trabajar en forma conjunta con las gerencias o responsables de sectores – depende del tamaño de la empresa - y evaluar qué información necesitan, quién la debe brindar y en qué fecha se deben presentar los informes.

Este proceso de comunicación de la estrategia permite a la dirección asegurar que todos los niveles de la organización la conozcan, la comprendan y que los objetivos departamentales e individuales se alineen a ella. La amplia participación para la creación de un Tablero de Comando lleva más tiempo, pero ofrece las ventajas de obtener más información de mayor cantidad de directivos, que los mismos logren una mayor comprensión de los objetivos estratégicos de la empresa y un mayor compromiso para lograr dichos objetivos.

En principio, el tablero de comando se nutre en primera medida de información interna, y la misma debe:

a)     Incluir toda la información que la alta dirección ha definido como potencialmente estratégica.

b)     Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa como para que sea motivo de análisis en los diferentes niveles de la organización.

c)     Que pueda ser comprendida y analizada para su discusión en las reuniones entre superiores, subordinados y pares.

La información externa, que se incluya en un tablero de comando, puede provenir de organismos públicos, competencia, publicaciones especializadas, etc. En todos estos casos se deberá asegurar y aclarar la confiabilidad y el origen de la fuente de información.
 

Etapa Nº 2. Fijar los indicadores claves.

En esta segunda etapa hay que realizar la tarea de calcular índices y evaluaciones, o sea, convertir la información primaria que se ha definido y recolectada en la primera etapa, en información secundaria mediante el análisis, procesamiento y comparación de la misma. A su vez, hay que definir qué nivel de información se va a exponer en el Tablero de Comando mediante indicadores o sensores.

Es necesario tener en cuenta que en el Tablero de Comando solo se debe presentar la información relacionada con áreas claves, es decir aquellos sectores o situaciones que es relevante monitorear porque pueden afectar la continuidad o el progreso de la empresa o sector.

Los indicadores son expresiones acerca de determinados aspectos representativos de la realidad considerados para explicar algún aspecto de la misma

Los indicadores pueden ser datos, índices o ratios.

Definidas las áreas e indicadores que se van a utilizar en el Tablero de Comando, estos representan en si un diagnóstico completo de la gestión de un área en particular y de la organización en general, por lo tanto es necesario resguardarla y clasificarla a fin de tenerla disponible en el momento adecuado y no permitir la pérdida o filtración de la misma.

Todo el proceso de armado de los indicadores es conveniente realizarlo con la participación real de los sectores involucrados, lo cual da lugar a la discusión de los objetivos y el proceso de negociación correspondiente.


Etapa Nº 3. Puesta en Marcha. El análisis de los indicadores

El Tablero de comando permite monitorear si la organización en su conjunto han alcanzado las metas establecidas.

En las organizaciones, normalmente, se realizan reuniones periódicas para analizar los resultados alcanzados y brindar las explicaciones o causas que motivaron que los mismos no fueran los esperados o planificados. El Tablero de Comando, es la herramienta que le brinda información a los distintos ejecutivos para la evaluación de dichos resultados.

Los distintos niveles jerárquicos que analizan los indicadores del Tablero de Comando deben estar en condiciones de detectar aquellas situaciones de debilidad o que representan problemas para la organización para determinar la mejor acción para su solución. También se deberían considerar las oportunidades que se pueden aprovechar y las amenazas que es necesario desterrar.

Esto implica que la organización debe analizar seriamente la evidencia y, llegado el caso, reconsiderar las conclusiones sobre las que se elaboró la estrategia, por ejemplo: sobre condiciones del mercado, conducta de los competidores y capacidades internas. El resultado de tal revisión puede ser reafirmar sus conceptos sobre la estrategia actual, ajustar relaciones cuantitativas o concluir que la organización requiere una estrategia diferente a la luz de las nuevas condiciones del mercado y/o de las capacidades internas. 
 
 

miércoles, 11 de junio de 2014

Conferencia - Congreso Mundial de Ciudades Inteligentes

Se desarrollará en el día de mañana, 12 de junio de 2014, en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA el Congreso Mundial de Ciudades Inteligentes a partir de la 10 hs. 




martes, 10 de junio de 2014

Voces en el Fénix Nº 34

Esta semana, se publicó en la web el número 34 de la Revista Voces en el Fénix, La Vida de los Otros, donde se desarrolla la temática de la Pobreza y la Marginalidad en la Sociedad. Como sabemos la revista es una publicación del Plan Fénix (ver entrada anterior), este y todos los números anteriores pueden consultarse y descargarse en forma gratuita en el siguiente link: Voces en el Fénix.



lunes, 9 de junio de 2014

TEDxCordoba - Juan Carlos Lucas - El arte de hacer historia

En esta oportunidad acerco el video de TEDxCórdoba, de Juan Carlos Lucas, El arte de hacer historia,  donde nos hace referencia a su proyecto innovador y exitoso de formación de líderes, Proyecto Hacer Historia.
Según leemos, Juan Carlos es docente universitario, Licenciado en Química, y es fundador, director, y head coach de HH Consultores, trabaja como coach, speaker y consultor para líderes, organizaciones y emprendedores. Columnista de Materiabiz y La Nación, entre otros medios.

Actualmente su campo de estudio y trabajo profesional está concentrado en lo que se denomina Management 2.0, área de reciente desarrollo que estudia cómo el paradigma colaborativo emergente en la web social transforma las prácticas de gestión y liderazgo.




domingo, 8 de junio de 2014

Trabajo Práctico de Integración - 3º Parte (última parte)

El Trabajo Práctico de Integración, que constará de tres partes, deberá resolverse en forma, domiciliaria, individual o grupal y obligatoria.

La presentación de las resoluciones deberá realizarse en una sola entrega, que será el próximo jueves 19 de junio de 2014 previo a la realización del parcial. Se recomienda el envío de los archivos por correo electrónico.


Tercera Parte: Administración de la Calidad y Tablero de Comando

Por favor, responda el siguiente cuestionario de modo completo, elabore las respuestas, si es necesario utilice gráfica o complemente con otro material para fundamentar sus respuestas.


ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD - GESTIÓN DE LA CALIDAD

1. Relaciones las áreas de la empresa involucradas y preminentes en cada  postura de los precursores de esta tecnología.

2. A la luz del análisis situacional propuesto por Mintzberg ¿Cuáles serían variables a tomar en cuenta para adoptar una postura por sobre otra?

3.   ¿Considera que las posturas son evolutivas? Justifique.

4.   Si un cliente llama a la empre porque se le quiere cobrar una factura que ya pagó. ¿Existe un problema de calidad? Si no es de calidad, ¿Cómo lo  denominaría? En un caso u otro identifique las áreas involucradas.

5. Una empresa de desarrollo de tecnología informática, contrata a un diseñador industrial para su nuevo producto, se inicia la producción de un número limitado de prototipos para hacer una prueba de concepto en el cliente. El sector de compras cambia algunos componentes para abaratar costos e introduce cambios en el proceso productivo planificado para poder utilizar estos nuevos componentes. El gerente general de la sucursal a cargo del proyecto de prueba de concepto convalida las compras, y  los cambios. El proyecto se retrasa 30 días. Se hacen las pruebas con dificultades técnicas por los cambios. La decisión de compra del cliente que era originalmente de 10.000 unidades, se transformó en una orden de compra de 150. Analice la situación y liste los problemas que entiende surgen .Asuma la postura de consultor y explique que pueden ofrecer las distintas posturas de gestión de calidad vistas para solucionar los problemas identificados por usted,  y qué puede ofrecer la teoría general de la administración en esta situación.


TABLERO DE COMANDO

1.   ¿Es  el tablero de comando o cuadro de mando integral una tecnología de gestión?. Justifique

2. Enumere los grupos de indicadores. Explique porque los indicadores financieros son los más utilizados.

3.   Asocie cada grupo de indicadores a las áreas de la organización que toman o forman la información para elaborarlos.

4.   ¿Por qué el cuatro grupo de indicadores parece el más difícil de cuantificar?

5.  ¿Piensa que todas las empresas deben usar un tablero? Justifique. Lea Administración en un página, explique la propuesta de construcción de la misma.

6.   Suponga que es el consultor de una pyme, que tiene 20 empleados, es una burocracia profesional, a produce información para clientes, factura $ 8.000.000  anuales.   y  sus los dueños sostienen que quieren trabajar con un tablero,¿Qué indicadores le sugeriría construir? Si tiene que elaborar supuestos hágalo e incluya los mismos en la respuesta.


viernes, 6 de junio de 2014

Humor Contable


Trabajo Práctico de Integración - 2º Parte

El Trabajo Práctico de Integración, que constará de tres partes, deberá resolverse en forma, domiciliaria, individual o grupal y obligatoria.

La presentación de las resoluciones deberá realizarse en una sola entrega, que será el próximo jueves 19 de junio de 2014 previo a la realización del parcial. Se recomienda el envio de los archivos por correo electrónico.


Segunda Parte: Motivación

Se solicita
Lea el caso que se presenta a continuación
Identifique los distintos personajes y roles que se presentan y determine las motivaciones básicas de cada uno.
Determine las motivaciones por las que usted trabajaría en esta organización.
Desarrolle un texto con las respuestas.


Caso de Análisis

María se encuentra sorpresivamente desempleada  cuando el médico (prestigioso profesional a nivel nacional e internacional, director de una clínica, y de un servicio en hospital público) del cual era secretaria de tiempo completo, sufre un infarto y se retira de la actividad.

María vivía  en una casa muy grande con patio, jardín  y sótano  que heredó de sus abuelos en el barrio de Palermo.

Vivía en pareja con Ignacio (Sociólogo y Becario del Conicet) desde  10 años y  convivían en con ellos las dos hijas de Ignacio, Paula  alumna del CBC  y Micaela terminando el secundario. Ignacio estaba en el exterior por varios meses cursando una especialización.

María tenía42 años, había sido secretaria durante 20 años, era profesora de inglés (aunque nunca ejerció) y cursó algunas materias de la Licenciatura en Administración.

Con este panorama María, cuyo ingreso mensual era muy importante para la familia, se preguntaba cómo iba  a salir adelante, con las chicas y cómo iba a poder conservar su enorme casa.

Pensó en las posibilidades de un nuevo empleo pero no parecía algo posible en el corto plazo. Pensó en sus habilidades, el título de profesora era valioso, más que para ella el inglés era lengua materna, pero los 42 años la alejaban de cualquier ingreso a la docencia. Además sin antigüedad el valor horario era muy reducido.

¿Qué otro recurso tenía?

Sabía cocinar muy bien. Había hecho varios cursos. La casa era muy grande y no la ocupaban totalmente.

Se decidió a cocinar comida casera  para aquellos que les gusta y por diferentes motivos no pueden disfrutarla.

Con su habilidad organizativa como secretaria trazó un plan: menú, envases, difusión, entregas.

Las chicas se sumaron a la tarea.

En dos meses tenían un emprendimiento totalmente informal. 

Los pedidos eran recepcionados por Paula y Micela quienes además hacían las entregas.

El segmento con el que iniciaron fue el personal de salud tanto en la clínica como en el hospital donde María había trabajado como secretaria.
Pasado casi medio año, el segmento se había diversificado por medio del boca a boca y era de características y zonas diversas.

Se hizo necesario  un nuevo diseño del emprendimiento desde el espacio físico y los recursos materiales con que contaba, como así también se hizo evidente que María, las chicas y alguna ayuda ocasional de novios y amigos no era el camino.
En ese momento María le hizo la oferta de participar como socio a su ex empleador, quien aceptó participar y permitió la ampliación del capital inicial (la casa de María), su reforma, el equipamiento profesionalizado de la cocina, y la contratación de un contador para que regularizara la situación legal e impositiva de la empresa.

En poco más de 18 meses tenían 15 empleados entre ayudantes de cocina, reposteros, aprendices y repartidores. En un principio toda la operación de compra y producción de comida había estado en manos de María, la recepción de pedidos y entregas en manos de Paula y Micaela. Con el tiempo los empleados más antiguos fueron haciéndose cargo de las áreas de compras, producción, Paula se reveló como una excelente agente de ventas, y el contador , que un principio fue un asesor externo, pasó a estar dedicado a la empresa tiempo completo y organizar el área administrativo contable.

María actuaba como gerente general y socia mayoritaria. La contratación del personal estuvo siempre a su cargo y ella remarcaba el origen de la empresa y ofrecía buenos sueldos, y posibilidades de crecimiento y creatividad porque como ella decía: Esto lo estamos haciendo todos los días como una comida.

Con el tiempo el personal se fue renovando, y si bien los originales colegas la acompañaban, a medida que la empresa crecía, ella notaba que mucho de su tiempo se utilizaba en resolver problemas del personal, conflictos, ausencias,  pedidos de cambio de sección, etc.  Comprendió entonces que necesitaba alguien que pudiera cubrir la posición de jefe de personal. Compartió su decisión con sus otros jefes de área.

Tiempo después, el barrio donde estaba la casa de María, devenida en planta y sede administrativa y comercial, fue mutando de residencial a comercial, y María pensó en la posibilidad de abrir un hostal.

Cuando finalmente después de un proceso laborioso en el que no dejó de producir a pesar de la obra de modificación del inmueble,  puso en funcionamiento el hostal, tuvo una serie de problemas con el personal  que de recepción, de comedor ( ofrecía desayuno) y de limpieza.

Basándose en sus decisiones anteriores, resolvió hacer un convenio con una escuela de hotelería y ofrecer pasantías para las funciones de recepción, contrató una empresa de limpieza, y ofreció  viandas preparadas por su empresa y el uso del espacio comedor pero cerró la cocina.

Paula Y Micaela  terminaron sus carreras universitarias orientadas al marketing alimentario,  y María inició una sobre organización de eventos.

Cuando se inscribió en la universidad, ésta le propuso ser su auspiciante, y ella solicitó becas para dos de sus alumnos.

María siempre pensó que el sueldo era un elemento motivador, de manera, que desde el inicio su sistema de remuneraciones incluyó el pago de incentivos y  cuando la empresa estuvo formalizada, solicitó que el contador diseñara un sistema que permitiera dentro del marco legal el pago por trabajo en equipo, o por aporte de ideas o innovaciones. Así es,  que asoció el incremento en las ventas por innovación en el menú al pago de un adicional a sus empleados.

Hoy la empresa tiene 10 años. Ya no es una empresa artesanal como le gustaba decir a María pero ella sigue sentada en la punta de la cocina supervisando todo el proceso y reuniéndose una vez por semana con todos sus jefes de área.

Tiene  un mail abierto a consultas y sugerencias y sigue de cerca el crecimiento laboral de sus empleados.






jueves, 5 de junio de 2014

Trabajo Práctico de Integración - 1º Parte

El Trabajo Práctico de Integración, que constará de tres partes, deberá resolverse en forma, domiciliaria, individual o grupal y obligatoria.

La presentación de las resoluciones deberá realizarse en una sola entrega, que será el próximo jueves 19 de junio de 2014 previo a la realización del parcial. Se recomienda el envio de los archivos por correo electrónico.

Primera Parte: Cursograma

Realice el cursograma correspondiente al circuito de Cobranzas, de acuerdo al siguiente relevamiento realizado, el mismo fue realizado con fecha 22 de Octubre de 2013.
Indique todas las consideraciones que considere necesarias para la resolución del ejercicio


§  Cuentas Corrientes extrae del archivo de cuentas a cobrar las facturas que vencen en el día. Las remite al Cobrador quien hace un listado con las mismas, lo firma y lo envía a Contaduría donde se lo archiva definitivamente. Luego empieza su jornada de trabajo.
§  Al visitar un cliente recibe un Cheque de pago diferido para el 15 de noviembre de 2013, revisa que esté correctamente confeccionado y emite el recibo en original y duplicado. Entrega el Recibo original al cliente y retiene el cheque de pago diferido y la copia del recibo.
§  Al finalizar el día, confecciona (por triplicado) un listado (con las copias de los recibos que emitió) y entrega toda la documentación y cheques en Cobranzas, quien, en presencia del Cobrador, controla que todos los recibos estén incluidos en los listados, suma los recibos y si coincide el total de los mismos con el total que indica el listado firma de conformidad cada recibo y los devuelve al Cobrador con las facturas.
§  Al recibir la conformidad (los recibos firmados) el Cobrador entrega las facturas que cobró en Cuentas Corrientes (sector que las archiva en el mismo archivo del que las retiró) y archiva definitivamente los recibos.
§  Luego cobranzas remite el triplicado del listado a Contaduría, archiva definitivamente el original y envía el duplicado y los cheques a Tesorería.
§  Tesorería registra cada cheque en el registro de Cheques, luego emite un listado detallando todos  los valores asentados en el día, lo firma (y lo envía a Contaduría).
§  Tesorería  guarda los valores en la caja fuerte hasta que se depositen (lo hace una vez por semana) y archiva definitivamente el listado de cobranzas duplicado.
§  Contaduría controla que el listado recibido de cobranzas coincida con el listado de valores del día y, si coincide, envía el listado de cobranzas triplicado a Cuentas Corrientes de clientes (para que ése sector disminuya la deuda de los mismos y de acuerdo con lo que cada uno pagó). Contaduría archiva definitivamente el listado de cheques. Cuentas Corrientes actualiza archivando el listado definitivamente.