viernes, 28 de abril de 2017
miércoles, 26 de abril de 2017
Para reflexionar: Adaptarse a los millennials
Cuando analizamos algunos de los conceptos con los que
Peter Drucker nos instruye respecto de la formulación de un puesto de trabajo,
está la de centrarse en la tarea y sus resultados; y no centrarse en las
personas que lo realizan, sin embargo, es importante entender que los aportes
propios a la función son requisitos indispensables para el correcto diseño de
cargos, sobre todo los gerenciales.
La creación de cargos pequeños y estrechos, son dos de
los errores más comunes en su diseño; estas características negativas están
emparentadas a los desafíos que los nuevos profesionales exigen para el
desarrollo en una organización.
Así lo entiende Natalia Matteis, Directora de Recursos
Humanos de Indra, cuando expresa: "El joven no se ata al puesto, sino a lo que la tarea le aporta"; en el reportaje publicado en el diario La Nación.
Leemos en el reportaje:
"Los cambios suceden. Si como empresa no te adaptás, te quedás afuera. El equipo directivo está permanentemente en conversaciones sobre esta idea de adaptarnos a las necesidades de la gente que trabaja con nosotros", dice la ejecutiva.
"En lo laboral, venimos de estructuras muy viejas, donde todo era muy jerárquico y estructurado. Los jóvenes buscan trabajar por objetivos, hacer cosas que los motiven. No se atan tanto a un puesto, sino a lo que el puesto les aporta. Y lo lindo es que esa manera de pensar también está ingresando en gente de mi generación. Es bueno motivarse con lo que uno hace, entender qué le aporta a uno la tarea que desarrolla; requerir la flexibilidad que cada uno necesita por su contexto, y que la compañía acompañe eso, siempre que todo sea bidireccional."
martes, 25 de abril de 2017
lunes, 24 de abril de 2017
Diseño de Cargos Gerenciales
Según Peter Drucker, en su
libro La gerencia: Tareas,
responsabilidades y prácticas; el cargo de administrador debe basarse en un
tarea sea imprescindible para alcanzar los objetivos de la empresa, debiendo ser
real y que realice una contribución efectiva. El administrador debe ser
dirigido y controlado por los objetivos de desempeño más que por su propio
jefe. Las actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar
para alcanzar los objetivos de la empresa deben determinar siempre cuales son los
cargos gerenciales necesarios.
En este sentido el cargo
de gerente existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. El cargo
debe tener su propia autoridad y responsabilidad, pues los administradores
deben administrar, debiendo implicar un desafío máximo, y resumir en sí mismo
la responsabilidad máxima y realizar la máxima contribución.
Errores usuales en el diseño de los cargos gerenciales
1.- Hacer un cargo tan
pequeño que un hombre apto no puede desarrollarse.
Cualquier cargo gerencial
será muy probablemente un cargo terminal, es decir que permanecerá hasta su
jubilación. Si el cargo diseñado es tan reducido que su ocupante puede aprender
todo lo necesario en pocos años, la mayoría de los administradores que se
encuentre en esa situación se sentirá frustrada, y experimentará la sensación
de que en realidad no trabaja. Se opondrá a cualquier cambio, a todo lo que
signifique una idea nueva, pues cualquier variación solo puede empeorar su situación
y amenazar su seguridad. Por consiguiente, es necesario diseñar los cargos
gerenciales de modo que permitan el que el ocupante crezca, aprenda y se
desarrolle por muchos años. En general un cargo diseñado con excesiva amplitud no
es muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y puede corregirse
fácilmente. Pero un cargo muy pequeño es un veneno que lentamente paraliza
tanto al hombre como a la organización. Los cargos deben aportar satisfacción en
el desempeño e implicar un reto y una recompensa. Si la principal satisfacción del
cargo es el ascenso, el cargo mismo ha perdido significado y sentido.
2.- Diseñar un cargo tan “estrecho”,
que en realidad configura un cargo “ayudante de”.
El cargo gerencial debe
tener objetivos específicos y un propósito y una función determinados. Un
gerente debe ser capaz de realizar un aporte identificable, y es necesario que pueda
llamárselo a rendir cuentas. Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar
un aporte; tampoco son identificables su función, su propósito y sus objetivos.
3.- El modo de diseñar un
cargo gerencial es combinar la administración con el trabajo.
La administración es trabajo,
pero en sí misma no es trabajo de dedicación plena. En general, el gerente debe
ser un administrador y al mismo tiempo un profesional de carrera. Un gerente
debe ser un “jefe que trabaja” más que un “coordinador”.
4.- En lo posible, el cargo gerencial
debe diseñarse de modo que pueda atenderlo un hombre con su propio trabajo y con
las personas pertenecientes a la unidad que él administra.
Es un error diseñar un
cargo de modo que requiera reuniones continuas y un esfuerzo permanente de cooperación
y coordinación. No es necesario ampliar el programa de relaciones humanas, ya
que por su naturaleza el cargo requiere más labor de relaciones humanas que la
que la mayoría de la gente puede atender. Un individuo puede trabajar o
reunirse, pero no hacer las dos cosas simultáneamente.
5.- Los títulos nunca deben
usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la falta de función.
La regla debe ser: por el trabajo
de primera clase pagamos, y pagamos bien. Pero modificamos el título solo
cuando la función, la posición y la responsabilidad del individuo cambian. Los
títulos crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como
gestos vacíos (reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse
problemas.
6.- Es necesario repensar y
reestructurar los cargos que son “productores de viudas”.
En muchas empresas hay cargos
que consiguen derrotar a una sucesión de hombres eficaces sin encontrar la razón.
Si un cargo ha derrotado a varios hombres que en sus actividades anteriores
eran eficaces, es necesario reestructurarlo; para evitar que el mismo se
constituya en el fracaso profesional de los postulados a esa función. En
general, cuando la organización ha tenido un antecesor en el cargo que ha sido
exitoso, las expectativas y resultados exigibles al nuevo reemplazante, no
están centrados en la tarea a realizar, sino en la persona y en las
contribuciones por este realizado.
Telxínoe: Emilio Pettoruti II
El diario Clarín reseñaba en la nota “Pettoruti, el artista que pintaba sin más dogma que la creación”:
El, Emilio Pettoruti, pintor, platense, hijo de inmigrantes italianos y pionero del arte abstracto en la Argentina (…) sabía de los límites de los colores, de las formas, los valores y los tonos. Sabía que valía la pena insistir con un tema, y volver y volver, pasados los años, a pintar los mismos motivos simples: una copa, un retrato, tres cigarrillos… El artista intuía que no había que hacer caso a las modas ni a la Academia, que no tenía que importarle el qué dirán. Pensaba mucho, mucho más allá. Y toda esa independencia, toda esa autonomía que el pintor tuvo como foco vital es lo que puede verse desde ayer en el Malba, en el primer piso, una preciosa muestra (pequeña joya, en realidad), “Pettoruti y el arte abstracto 1914-1949”.
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| Autorretrato (1918) |
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| Sombra en la ventana (1925) |
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| Vino Rosso (1940) |
A continuación un video del programa Huellas. Arte
argentino: Emilio Pettoruti, emitido por el Canal Encuentro.
Páginas consultadas:
viernes, 21 de abril de 2017
Organigrama - Ejercicio Práctico
Caso Smelly Cat
Realice las siguientes consignas:
1) Grafique
mediante un organigrama la información que se detalla a continuación:
Phoebe Buffay es la presidenta de la empresa Smelly Cat
que se dedica a la fabricación y comercialización de alimentos balanceados y
productos para gatos. La empresa opera en Capital Federal, en Gran Buenos Aires
y en el interior del país. Entre sus productos se pueden encontrar alimentos,
cuchas y transportes, y accesorios. La organización es dirigida por un Gerente
General, Chandler Bing, quien se encarga de supervisar el funcionamiento de la
empresa. De él dependen jerárquicamente varias gerencias departamentalizadas
por funciones:
• La Gerencia
de Producción que se encuentra departamentalizada por producto, con un Jefe por
departamento y un Gerente que consolida todas las jefaturas. Adicionalmente
cuenta con una jefatura encargada del control de calidad de los productos.
• La Gerencia
de Comercialización también cuenta con un sólo Gerente y se encuentra
departamentalizada por jefaturas geográficas. La Gerencia cuenta, además, con
una jefatura de Publicidad.
• La Gerencia
de Contabilidad y Administración se encuentra segmentada en una oficina de
Cobranzas, otra de Pagos y otra de Reporting. Mientras que la Gerencia de
Recursos Humanos no tiene dependencias.
Por último, de Chandler depende una Jefatura de
Sistemas.
Por otro lado, Bing es directamente asesorado en
materia legal por Mónica Geller.
2) Identificar
los errores del siguiente organigrama, justificar la corrección y sugerir una
modificación adecuada:
Atención: La resolución del ejercicio práctico deberá enviarse por correo electrónico, hasta el próximo martes 28 de abril de 2017.
jueves, 20 de abril de 2017
Me cuesta tomar decisiones
Comparto a continuación un columna de opinión que Bernardo Stamateas publicara en el diario La Nación, Me cuesta tomar decisiones; que nos permite reflexionar la problemática que muchas veces se le presenta a los individuos al momento de decidir.
Leemos en el artículo:
Según algunos investigadores, los seres humanos tomamos alrededor de 300 decisiones por día, desde las más superficiales hasta las más trascendentes. La capacidad de decidir es una de las expresiones fundamentales del ser libre. Sin embargo, para muchas personas, decidir implica un enorme conflicto. Por lo general, a más opciones, más difícil resulta decidir. Podríamos afirmar que hoy en día tomar una decisión es una tarea mucho más compleja que en el pasado.
Estas son las dificultades más frecuentes a la hora de decidir que me han compartido a través de consultas y algunas ideas generales para reflexionar al respecto:
1. Me cuesta decidir por miedo a equivocarme
No decidir ya es una decisión. Quedarse sin decidir es una pérdida. En la mayoría de los casos, el pensamiento catastrófico que considera el error como algo grave nos inhibe y nos deja en una posición donde no hay toma de decisiones.El error es una fuente de aprendizaje. Un ejercicio positivo es preguntarme: ¿Qué es lo peor que me puede suceder? Muchas veces descubrimos que la realidad no es como la imaginábamos. La fantasía supera la realidad. Frente a un error, podemos enojarnos, buscar una excusa y explicarlo, abandonar la tarea o tomar ese error como un aprendizaje y construir hacia adelante. Por supuesto, nos referimos a errores cotidianos que son parte de la vida.
2. Me cuesta decidir porque tengo miedo de no estar a la altura de las circunstancias
Hay personas cuyo miedo a equivocarse pasa por el hecho de no querer ser criticados. El riesgo de la crítica siempre está presente. Ya sea que se trate de un experto o de un novato, siempre habrá gente que verá lo que hace el otro desde una perspectiva diferente. Frente a una situación complicada, es bueno sentarnos a enumerar los beneficios y las dificultades, sacarla del ámbito subjetivo y objetivo a través de la escritura y brindarnos un tiempo para meditar en ella.
3. Tomo decisiones y luego dudo de las decisiones que tomé
Nuevamente es aconsejable el ejercicio de escribir los inconvenientes y los beneficios, lo cual también nos permitirá volver a realizar una evaluación y, si es preciso, tomar una nueva decisión.
4. Me cuesta tomar decisiones, dejo que los demás lo hagan por mí
Muchas personas evitan tomar decisiones para pararse en el lugar de la comodidad. Otras lo hacen para tener la oportunidad de echarles la culpa a los demás (si hubiese alguna dificultad). "Yo hice lo que vos me dijiste", se excusan. Para tomar buenas decisiones, hace falta tomarse un tiempo para la reflexión, consultar con mentores y siempre decidir en función de los objetivos.
5. Cuando tomo una decisión, no la puedo disfrutar
Siempre que tomamos una decisión, ganamos algo y perdemos algo. Si ponemos el foco en lo que perdemos, nunca podremos disfrutar los beneficios. Si ponemos el foco en lo obtenido, entonces sí podremos disfrutarlo.
Querer todo en la vida, todo es nada.
miércoles, 19 de abril de 2017
martes, 18 de abril de 2017
lunes, 17 de abril de 2017
Telxínoe: Emilio Pettoruti (1892 - 1971)
Emilio Pettoruti nace en
la ciudad de La Plata, el 1 de octubre de 1892 y fallece en Paris el 16 de
octubre de 1971.
A la temprana edad de 11
años y por iniciativa de su abuelo, pinta en lo alto de un muro, un gran
canasto de flores, fruto exclusivo de su imaginación. Más tarde, se inscribiría
en la Academia de Bellas Artes de La Plata. Luego de realizar algunas muestras
en La Plata, se embarca en el año 1913 rumbo a Italia.
Llega a Venecia con sus
veinte años recién cumplidos; allí rápidamente toma contacto con la vanguardia
artística italiana, los jóvenes artistas y el ya famoso Marinetti, autor cuatro
años antes del célebre " Manifiesto del Futurismo ".
Con el correr de los años,
Pettoruti se esfuerza por hacer conocer el arte de vanguardia a través de
conferencias, revistas, diarios y frecuentes exposiciones.
A fines de 1927 es
nombrado Director del Museo Provincial de Bellas Artes de La Plata.
En 1940 Amigos del Arte de
Buenos Aires organizan la primer muestra retrospectiva de Pettoruti, muchas de
las obras antaño criticadas cruelmente son ahora admiradas por el público y la
crítica.
Durante los años 50 y 60 expone
en varias ciudades de los Estados Unidos y de Europa.
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| Hombre de la flor amarilla. El poeta Hidalgo (1932) |
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| Farfalla (1961) |
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| Noche de Verano (1956) |
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| Improvisador (1937) |
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| Sol Argentino o Intimidad (1941) |
Páginas consultadas:
viernes, 14 de abril de 2017
miércoles, 12 de abril de 2017
martes, 11 de abril de 2017
lunes, 10 de abril de 2017
Telxínoe: Lola Mora III
La Fuente de las Nereidas, obra de la escultora Lola Mora; está radicada desde 1918 en el
paseo de la Costanera Sur, luego de un paso por el Paseo de Julio, frente a lo
que ahora es el CCK, donde fue inaugurada el 21 de mayo de 1903, es su obra más
conocida.
A la inauguración concurrió una multitud, algo inusual
para una escultura, y hasta el ex presidente Julio Argentino Roca estuvo a
punto de ir, dado que era su artista protegida y admirada, tucumana como él, y
a la que había ayudado a que consiguiera un subsidio para que continuara con
los estudios de escultura en Roma. Otro ex presidente de la Argentina, Carlos
Pellegrini, la visitó en el atelier romano y se dice que la invitó a que
regresara al país para continuar con su trabajo.
El complejo escultórico causó controversia desde el
primer momento. Objetaron la moralidad de la diosa Venus, que se atrevía a
nacer desnuda en la vía pública. Los medios contaron que la policía tuvo que
proteger la obra de las agresiones. La fuente se posa sobre una gran valva en
donde tres tritones, con briosos caballos marinos, festejan la llegada de la
diosa del amor. En el centro, dos nereidas sostiene otra valva más pequeña, de
donde surge Venus.
Los tritones son la contracara de las sirenas y las
nereidas, las ninfas del mar Mediterráneo. Una nereida fue la madre del
guerrero Aquiles, aquel cuyo único punto vulnerable estaba en el talón, porque
su madre lo había tomado desde allí para hundirlo en el agua que lo blindaría.
Lola Mora tenía su propio talón de Aquiles: los intelectuales y sus colegas
artistas no la quisieron y quien fue el creador del Museo de Arte Moderno,
Eduardo Schiaffino, nunca la recibió, la menospreció.
El Archivo General de la Nación, nos muestra el siguiente documental sobre la Fuente de las Nereidas.
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viernes, 7 de abril de 2017
Video - Voces en el Fénix N° 59 Los ojos sin rostro
En el Canal Voces en el Fénix de Youtube, se puede ver las distintas conferencias, ponencias, disertaciones realizadas en las presentaciones realizadas de los distintos números.
En este caso, presento el video de la introducción realizada en la presentación del número 59 de la revista, Los ojos sin rostro.
miércoles, 5 de abril de 2017
martes, 4 de abril de 2017
lunes, 3 de abril de 2017
Telxínoe: Lola Mora II
Lola
Mora como escultura, se adelantó demasiado a su tiempo. Haber sido la primera
escultora Argentina fue visto por la mayoría de sus contemporáneos como una
osadía imperdonable, y no fue su única impertinencia: Lola Mora se comportó a
principios del siglo XX de un modo que sólo sería admitido décadas después y,
paradoja de paradojas, sus principales enemigas fueron las mujeres.
Cinceló bustos, modeló bajorrelieves, trabajo febrilmente,
su obra la “Fuente de las Nereidas” – que representa el nacimiento de Venus –
inspirada en la mitología griega, lo que generó el primer escándalo como escultura; la sociedad porteña la condenó, la agredió y la rechazó considerando su obra inmoral y pornográfica, por la desnudez de las
figuras.
En todas las obras la artista manifestó una fuerza
creadora, ardiente, transgresora que escandalizó a la suciedad prejuiciosa y
pacata, que no supo ver la calidad y la sensibilidad que en ellas expresaba.
Muchas de sus obras fueron destrozadas antes de ser inauguradas y otras
terminaron en algún depósito arrumbadas.
Presentamos un cortometraje del Ministerio de Educación de la Provincia de Tucumán, de la escultora Lola Mora.
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| Lola Mora esculpiendo en su taller |
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| El Eco - Zoológico - Buenos Aires |
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| Leones - Jujuy |
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| Tintero de Bronce - Casa de Gobierno |
Presentamos un cortometraje del Ministerio de Educación de la Provincia de Tucumán, de la escultora Lola Mora.
Páginas consultadas:
domingo, 2 de abril de 2017
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